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Domine as seis esferas de governança em TI

Áreas comerciais conhecem o rotineiro confronto com a implantação de recursos de TI em seus processos, mas a influência da tecnologia da informação se estende aos segmentos de produção e de prestação de serviços.

Na opinião de Peter Ratzer, sócio da Deloitte, a crescente aplicação da TI em processos comerciais, e na produção e em serviços, aumenta o valor desses recursos no processo de geração do valor dos negócios. Em consequencia disso, cabe aos CIOs abandonarem o estilo de governança predominantemente voltada à TI e assumirem uma postura focada na orientação comercial da TI, voltada à geração de valor para a empresa.

Uma estratégia que pode ser útil aos CIOs é a divisão dos procedimentos em seis esferas, a saber:

1. Organização da TI

2. Processos de gestão de TI

3. Gestão da demanda e surimentos em TI

4. Gestão de riscos e de desempenho da TI

5. IT Compliance

6. Cultura corporativa

Em seguida, Ratzer explica como gerir cada um desses domínios e quais foram as modificações que sofreram em função das novas necessidades de gerar valor aos negócios da corporação.

1. Organização da TI

Ano passado, muitas empresas padronizaram e centralizaram fortemente a TI. Ocorre que essa centralização gera enorme complexidade aos gestores e pode criar um abismo entre a TI e o negócio da organização.

Com a TI de orientação comercial, de produção e de serviços predominante, os CIOs precisam gerir as diferentes interfaces de forma eficiente e efetiva. O que requer que a centralização dos processos seja posta em segundo plano por determinado tempo.

Apenas dessa maneira será possível posicionar os alicerces organizacionais que prendem a estrutura de TI aos diferentes processos e promover uma melhor transmissão das necessidades à TI e uma posterior solução apropriada.

2.  Profissionalização da gestão de processos de TI

Por conta da tendência de industrializar serviços de TI, vários processos padronizados são exportados para os provedores de serviços de TI. Isso gera um compromisso maior entre a empresa e os processo informatizados que permanecem à empresa e são geralmente de cunho comercial. Com esse movimento, a carga de trabalhos técnicos dos gestores de TI cai substancialmente. Se, por um lado, os CIOs precisam investir na exportação de processos, também lhes é requerido que incrementem a capacidade dos recursos de TI internos, com o objetivo de gerar suporte aos processos comerciais.

3. Separação das gestões

A invasão da TI nas diversas áreas da empresa faz esmaecer a fronteira entre a gestão de fornecedores e de demanda.

Acontece que determinar de maneira precisa as interfaces de contato com clientes e com fornecedores é um fator crítico de sucesso na otimização dos processos. Responsabilidade do CIO.

Vale ressaltar que as interfaces com clientes e com fornecedores dispensam a aplicação de princípios e de gestão distintos. Se, pelo lado da gestão de demanda é necessário um conhecimento prévio acerca do negócio da empresa, as relações com fornecedores exigem atenção especial aos aspectos econômicos da transação.

4. Gestão de desempenho e de risco

Em épocas passadas, essa gestão era orientada aos riscos de ordem técnica e às métricas da TI. De agora em diante, espera-se uma gestão que dialogue com os mesmos fatores, mas seja orientada a outros ambientes da empresa. De pouco adiantam soluções de cálculo de riscos que funcionam afastadas de potenciais focos de turbulência ou apresentam sinais de difícil interpretação.

5. TI-Compliance

Antigamente a regulamentação de TI era algo dirigido apenas a segmentos bastante específicos, ao passo que atualmente faz parte da realidade de uma grande variedade de serviços. Por força das altas multas que incidem em casos de indisponibilidade e/ou prejuízo de dados, o assunto ganhou a atenção dos executivos de alto nível.

Os fatores de sucesso na gestão de regulamentações são a definição clara acerca das responsabilidades e dos recursos e o distanciamento entre as políticas e a complexidade intrínseca ao desenvolvimento dos negócios.

A sugestão é a criação de um cargo executivo voltado à gestão das regulamentações, o CCO (Chief Compliance Officer), focado no desenvolvimento de soluções para garantir robustez aos negócios da corporação.

6. Cultura Corporativa

A relação entre a corporação e a TI deve ser promovida de empresa para empresa, entre sócios e colaboradores. O paradigma puramente técnico, alimentado por anos no seio das TIs, deve ser desconstruído. Em seu lugar, os técnicos e outros colaboradores do departamento devem passar a enxergar suas funções como recurso primordial na geração de valor para os negócios da empresa.

Para impulsionar tal tendência, sugere-se que, logo no processo de seleção de candidatos às vagas, seja ressaltado que essa é a visão esperada do novo colaborador.

Por Peter Ratzer / Deloitte